1. ESCUCHAR, COMPRENDER Y ACTUAR:
Paradójicamente, un momento decisivo de comunicar consiste en escuchar, hasta el punto que José Aguilar (La gestión del cambio) cree que "las organizaciones que predican el cambio sin escuchar a quiénes deberán asumirlo, habitualmente, acaban fracasando tanto en las transformaciones sugeridas como en la misión global de la organización".
No se trata de escuchar con los oídos -lo hace casi cualquiera-, sino con la mirada, la cabeza, el corazón... y hechos. Por eso todos conocemos o queremos jefes competentes en su área profesional y, además, con tres habilidades de comunicación progresiva: que escuchen (capacidad física hoy en decadencia), comprendan (empatía o posibilidad de ponerse en el lugar de otro) y actúen (potestad de quienes ostentan poder ejecutivo). La realidad muestra que existen directivos con ninguna, una, dos o las tres cualidades. Algo de esto subyace en el diagnóstico de Javier Fernández Aguado (Dirigir y motivar equipos) cuando avisa del peligro de "no plantearse que hay decisiones que pueden resultar dañinas para la organización a medio plazo, porque lo están siendo para las personas a corto". El mismo autor suele recordar la conocida frase de que, en general, "la gente no se va de las empresas, sino que huye de los malos jefes". Por el contrario, constatamos que los buenos inspiran confianza y, como escuchan, facilitan que los empleados hablen y surja un diálogo fecundo.
2. DAR COHERENCIA A PALABRAS Y HECHOS:
A efectos de comunicación, lo que se dice en el trabajo es informativo; lo que se omite, significativo; y lo que se hace, determinante. Entre las variables que cabe analizar, se me ocurren cuatro combinaciones de palabras y hechos:
- Sin palabras ni hechos. Probablemente, es la peor situación porque a la incertidumbre -siempre paralizante- de lo que se hace, se suma la que se oculta.
- Con palabras sin hechos. Hay comunicación, pero incoherente porque lo que se dice no se corresponde con lo que se hace. Si la situación se prolonga, se resquebrajan la credibilidad, la confianza, etc.
- Sin palabras con hechos. Bien y... qué lástima: se consiguen resultados, pero sin comunicación. Por consiguiente, los resultados podrían mejorarse.
- Con palabras y hechos. Así da gusto. La comunicación arregla casi todo porque, incluso en el caso de no obtener los resultados que se anunciaron, siempre se puede comunicar a tiempo que no se van a conseguir.
3. ADELANTARSE:
Factor clave en todo proceso de comunicación es manejar con tino el qué, el cuándo, el cómo y a quién. En general, conviene adelantarse: pensar y prever lo previsible cuando las cosas van bien porque, inmersos en una crisis, análisis y decisiones se precipitan. Sobre la administración de los tiempos al comunicar, José Aguilar considera que "lo decisivo es que cada uno sepa, en su momento, todo lo que debe saber respecto a una transformación que afecta a su actividad: ni antes por cauces informales (lo que genera incertidumbre y la inactividad propia de todo momento de provisionalidad); ni después (la comunicación tardía es interpretada como falta de confianza o de consideración, y disminuye el grado de compromiso)".
Pienso que, en caso de duda, mejor comunicar de más que de menos por dos razones: porque la confianza cuesta mucho merecerla y poco perderla y porque quien posee información puede pensar que los otros ya saben eso mismo o que no les afecta tal ignorancia. Ante la incomprensión de los afectados para asimilar una situación, lo fácil es atribuirles incapacidad de entender, cuando lo que quizá falla es nuestra habilidad para explicar. Es como la reacción que se cuenta de un autor el día de un estreno: "La obra, excelente; el público, fatal".
4. CLIMATIZAR EMOCIONES:
La adecuada comunicación vitaliza un activo movilizador en la empresa: la confianza. Se trata de un intangible de repercusión verificable y vinculada con lo que Lynda Gratton (Estrategias de capital humano) denomina contrato psicológico. La experta británica recuerda que, ante la incertidumbre del futuro, los empleados recurren al pasado para determinar su conducta.
Estimo imposible el equilibrio: cuando no se gana día a día a los miembros de un equipo de trabajo, se les pierde también con ese ritmo. Salvo graves acosos de diverso tipo, la pérdida de recursos humanos se convierte en metástasis lenta pero progresiva. De ahí la trascendencia de disponer de alertas tempranas que ayuden a detectar problemas graves a medio plazo. Enfados, situaciones desmotivantes, tratos inadecuados... son letales si se repiten y no se detectan ni corrigen a tiempo sus orígenes y consecuencias. Algo similar plantea Robert Heath (Dirección de Comunicación Corporativa) al proponer que se preste atención a lo que los empleados cuentan y a las metáforas que utilizan.
Con matices todos estos elementos configuran el clima emocional de un grupo de trabajo. En términos generales, este ambiente da cuenta del 20-30% del rendimiento, según Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee (El líder resonante).
5. AGRADECER:
Lynda Gratton recuerda un punto neurálgico a la hora de dirigir personas mediante la comunicación: "En el centro del aspecto humano de las empresas hay gente con alma, con sentimientos y emociones. Los sentimientos y emociones que ponemos en juego son tan importantes como los de nuestra vida personal. La confianza y el compromiso son tan importantes en nuestro trabajo como fuera de él". Nos aproximamos de nuevo a lo que a todos más nos importa, ya que "la felicidad es una actividad del alma", como adelantó Aristóteles (Ética) en el siglo IV a.C. Lo más sublime -alma, sentimientos, confianza, etc.- puede robustecerse con lo más sencillo, accesible... y barato. Dar las gracias no cuesta nada y reporta mucho. Además, no hay que olvidar el efecto multiplicador de gestos nimios protagonizados por personas relevantes. Por ejemplo, en menos de 24 horas toda la empresa sabrá que el presidente ha ido personalmente a agradecer a un empleado su quehacer o que ha llamado a una trabajadora para interesarse por la sugerencia que ella propuso dos semanas antes. Son indicadores del alma de una organización.
6. PEDIR PERDÓN:
Otro gesto con el que difícilmente nos equivocaremos: pedir perdón. No supone signo de debilidad porque lo genuinamente humano no debilita, sino que fortalece. Unas disculpas sólo pueden traer consecuencias positivas.
7. CORREGIR:
Una sugerencia más se refiere a corregir con el propósito explícito de la mejora personal y del equipo. Las correcciones más sencillas versan sobre lo concreto, pero las más útiles van al fondo que origina el error puntual. Lo ideal es ir a lo profundo con ilustraciones precisas y superficiales. Un posible criterio de repercusiones positivas para todos se centra en corregir con tono suave y, si es posible, guardando el anonimato del afectado. Así todos ganan y nadie pierde. Por el contrario, el nombre y los apellidos deben figurar a la hora de alabanzas y reconocimientos.
8. CELEBRAR:
Parece experiencia común que el ámbito laboral propicia un combinado de situaciones felices y olvidables. Al respecto Lynda Gratton menciona la receta de su colega Sumantra Ghoshal, "cocinar juntos lo dulce y lo amargo". Y ya puestos a la mesa, por qué no celebrar en equipo los éxitos, también los pequeños. Eso sí, hemos de asegurarnos de que los demás comparten con nosotros la percepción -palabra clave- del supuesto éxito. Sobran ejemplos de discrepancia entre lo que perciben unos y otros sobre una misma realidad común.
9. TRANSMITIR IDEAS CLARAS Y PRIORIDADES PRECISAS:
Una sucesión de órdenes contradictorias en asuntos menores puede revelar, por ejemplo, una mezcla de principios difusos y/o su correspondiente falta de comunicación acerca de objetivos y prioridades. Este panorama encaja en muchos trabajos con un elevado componente de apagafuegos y que, por definición, requieren soluciones inmediatas. De esto saben mucho, entre otros, los profesionales de logística para empresas de fabricación en cadena. Cuando el jefe de los bomberos no tiene claro el origen de un incendio ni qué frente es prioritario, los currantes de la manguera no saben por dónde tirar y, peor aún, se queman. Continuando con el símil, el colmo incendiario se puede dar si, además de no atajarse el foco de origen, se inicia o aviva con decisiones de probada ineficacia.
10. QUE COMUNIQUEN ELLOS:
Es más fácil escribir que practicar lo expuesto en estas líneas. Si hemos llegado hasta aquí, quizá pensemos que algunas ideas de este artículo resultarían utilísimas a la jefa, el encargado, la secretaria, el colaborador, el becario... o sea, a los otros.
Haga click aquí para leer mas artículos de EmprendedoresNews.com